なた豆歯磨き粉の効果と味の検証

April 28 [Tue], 2015, 12:44
オリックスは23日、金型メーカーのアークを買収すると発表した。アークは車や家電などの試作に強みを持つが、財務内容が悪化し官民ファンドの地域経済活性化支援機構のもとで経営立て直しを進めてきた。地域支援機構が保有するアークの優先株を普通株に転換、オリックスはTOB(株式公開買い付け)で取得する。取得額は148億8000万円。アークの上場は維持する予定。 オリックスはアークの成長性を見込み、純投資で買収する。議決権割合は81・03%。連結子会社化する。買い付け期間は24日から8月19日まで。普通株式を1株当たり55円で公開買い付けする。また応募株券などすべてを買い取るため、オリックスは取得金額で最大約222億円を見込む。 アークはCAD/CAM/CAEなど3次元データを活用した解析エンジニアリングがコア技術。同技術を生かせる車などの試作品開発に経営資源を集中し、再建を進めてきた。オリックスはグループネットワークを活用してアークの企業価値を高め、数年後には保有株を売却するとみられる。 一方、金型関連業界では2009年に車用プレス金型大手のオギハラがタイ企業の傘下に入るなど、有力企業が外資に買収されるケースが珍しくない。技術流出抑止の意味でもオリックスによるアーク買収の意義は大きい。 政府は製造ノウハウの流出を防ぐためにも、地域支援機構を通じて業績悪化で被買収リスクが高まっている有力企業の再建を促している。 これまでにも10年に富士テクニカ(現富士テクニカ宮津、静岡県清水町)と宮津製作所(同、群馬県大泉町)の経営統合を支援。11年にアークの再生に着手し、子会社売却などでスリム化を図ってきた。 MS&ADインシュアランスグループホールディングスは23日、新しい経営体制を発足させた。傘下の三井住友海上火災保険の柄澤康喜社長が同HD社長に就任、あいおいニッセイ同和損害保険の鈴木久仁社長が同HD会長に就任した。「名実共にナンバーワンを目指す」と抱負を語る柄澤社長に、グループ内の再編や今後の海外事業の展開を聞いた。 ―「名実共にナンバーワン」の実現に足りないものは。 「量の点で国内損保ナンバーワンであるだけでなく、市場を変えていく力と収益力を兼ね備えたい。商品の多様化を通じて、マーケット構造を変え、料金改定でも複雑な商品を単純化したい。そのためには、一定の量が求められるが大きいだけでは意味がない。多様性を備えることが重要であって、それこそが我々の強みだ。二つの中核損保があって、ダイレクト損保も持つ。生保も窓販で変額年金を扱う会社と損保とのクロスセルで保障型商品を扱う会社2社がある。そしていずれも事業モデルが成功している」 ―三井住友海上とあいおいニッセイ同和の損保2社は組織を維持しながら再編する「機能別再編」を進めています。 「機能別再編の一番の目的は中核損保2社があることで、よりレベルの高いサービスを提供できること。例えば三井住友の自動車損害率は大手で最も悪かったが、あいおいのノウハウを活用することでトップ水準になった。互いの機能を利用し合うことで強みは倍増する。これは合併すると無くなってしまう」 ―合併する可能性はないのですか。 「将来的に合併の方が高いサービスの提供が可能ならば、合併の選択肢がないわけではない。だが現時点では考えていない。鈴木会長とのツートップ体制で機能別再編を進める」 ―海外事業は今後もアジア中心ですか。 「アジア重視は変わらない。市場として成長しており、日本の保険技術を移転できる。シンガポールやマレーシアなどではベスト5に入る。各国の5社に入ることで、市場や当局に対しても提案ができる。欧州は、自前でロイズ事業を手がけてきて、現在は中位。今後は、ベスト10までポジションを押し上げたい。(アジアも欧州も)必要なM&A(合併・買収)は検討する」 【記者の目/ツートップ体制真価問われる】 「3メガ損保が異なる形で業界をリードすれば損保市場は発展する」と語るが国内首位への意欲は隠さない。規模では東京海上ホールディングスと競り合うが、利益率では劣る。統合に伴う時間の損失を防ぎ、成長を加速する機能別再編やアジアでの積極的投資を選択。選択が実を結ぶか。ツートップ体制のガバナンスが問われる。(栗下直也) 【失敗事例も多く】 新たなM&A(合併・買収)案件が報道されない日はないほど、昨今、M&Aは日常的になってきている。他方、大小多くの失敗事例も積みあがってきている。 そこで目を向けられているのが、M&A実行後の戦略・組織統合などの“ポストM&A”である。ポストM&Aでは、想定したシナジー(相乗効果)の実現や、組織統合などをいかにスムーズに実現させるかが重要であり、M&Aの成否を左右している。 しかし、M&Aの成功のカギがポストM&Aにあることは疑いようがないものの、ポストM&Aに真剣に向き合うと、ポストM&Aの成功は、実は“プレM&A”に大きく依存していることがわかる。 【なた豆歯磨き粉の味を明快に】 M&Aを成功に導くために、プレM&Aで大事なことは、中長期の成長戦略を踏まえたM&Aの狙いと、対象会社を活かすための方策(ガバナンス〈統治〉体制の構築)を明確にしておくことである。この二つが明確でないと、経営トップから実務担当者までの各関係者の意思決定・判断を統一できず、課題解決の優先劣後を間違えてしまう。 例えば、経営統合に伴って工場の統廃合が課題となる場合、検討対象の工場の採算性は一つの重要な判断軸である。もし統廃合の目的がコストカットならば、採算性を重視する判断でよいが、短納期化や量産化の垂直立ち上げなど、統廃合によって競争優位を得る戦略があるのだとしたら、重要顧客との距離や敷地の拡張可能性など別の判断軸が必要となろう。複数の判断軸において、加重を検討することも一策である。いずれにしても、この検討はM&Aの狙いが明確になっているからこそ俎上にのる話である。 【徹底的に詰める】 M&Aの狙いとガバナンス体制の構築は、M&Aのプロセスが始まる極めて早い段階、まさにプレM&Aにおいて徹底的に考えておくことが必要である。ディール(取引)が実行されてから場当たり的に対処するのでは、口臭予防効果を実現させることは覚束ない。 ポストM&Aは確かに重要である。しかしプレM&Aはもっと重要であることを忘れてはならない。(火曜日に掲載)
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