一攫千金 

December 31 [Mon], 2007, 12:25
つい「一獲」と書きたくなりますが最近はこれでもまちがいではありません。
一攫は一つかみの意です。
おおみそかともなれば、ここらで労せずして大きな富をつかみたい気持ちになります。
年末ジャンボ宝くじの抽選も本日ですが、3億円がそう簡単に手に入るわけもなく、わかっちゃいるけど一攫千金を夢見て人は来年もまた宝くじを買います。
人生に濡れ手で粟の幸運はめったにありません。
楽な仕事で一挙に大きな利益が得られるなら、誰も苦労しやしません。
ってなわけで、一攫千金は否定的に使われることが多いです。
「君は若いんだからまじめに働きなさい。競馬や競輪で一攫千金を夢見ていると、人生の落伍者になるよ」なんて忠告をまわりから受けたことのある人も、中に入るでしょう。
しかし私に言わせれば、一攫千金に溺れて身を滅ぼす愚か者なんてめったにいません。
宝くじもギャンブルも一種のレジャーで、一攫千金は暮らしのアクセントです。
どうせダメなのを承知で、夢を楽しめばいいと思います。
今年もこれで終わりだけど、来年も一獲千金のチャンスを夢見ながら堅実に生きましょう。

一攫千金 

December 31 [Mon], 2007, 12:25
つい「一獲」と書きたくなりますが最近はこれでもまちがいではありません。
一攫は一つかみの意です。
おおみそかともなれば、ここらで労せずして大きな富をつかみたい気持ちになります。
年末ジャンボ宝くじの抽選も本日ですが、3億円がそう簡単に手に入るわけもなく、わかっちゃいるけど一攫千金を夢見て人は来年もまた宝くじを買います。
人生に濡れ手で粟の幸運はめったにありません。
楽な仕事で一挙に大きな利益が得られるなら、誰も苦労しやしません。
ってなわけで、一攫千金は否定的に使われることが多いです。
「君は若いんだからまじめに働きなさい。競馬や競輪で一攫千金を夢見ていると、人生の落伍者になるよ」なんて忠告をまわりから受けたことのある人も、中に入るでしょう。
しかし私に言わせれば、一攫千金に溺れて身を滅ぼす愚か者なんてめったにいません。
宝くじもギャンブルも一種のレジャーで、一攫千金は暮らしのアクセントです。
どうせダメなのを承知で、夢を楽しめばいいと思います。
今年もこれで終わりだけど、来年も一獲千金のチャンスを夢見ながら堅実に生きましょう。

組織文化 ?維持すべき文化と変革すべき文化を確認する 

December 31 [Mon], 2007, 11:49
転換期に起こる問題は組織により異なります。
規模の拡大により、創業時に持っていた組織文化が曖昧になって、求心力が弱くなることがあります。
これは価値観や規範、創業時の体験を共有しない人材が増えてくることによります。
あるいは、業務の拡大に伴い、部門別の組織文化が形成されることもあります。
たとえば、製造部門は計画通りの生産を重視するのに対し、顧客サービス部門は顧客の要求には何でも「利益を度外視して」対応することがよいサービスだと考える、というようなことです。
逆に、同質的な人材が集まったり、過去の成功体験が強烈であったりするために、硬直的な組織文化が形成されることもあります。

組織の柔軟性を損なうような組織文化が形成されやすいことも、転換期の特徴です。
規模拡大によって効率が重視されるようになり、専門分化や管理の強化が始まると、組織の一体感を損ない、スピードを鈍らせ、組織全体の効果性を低めるような文化が形成されます。
セクショナリズム、内向き、特定部門の偏重、自己防衛的な発想、事なかれ主義などです。

転換期には、ビジョンの再定義と併せて、それまでの組織文化を確認し、将来も維持すべき組織文化と変革すべき組織文化を考えることが必要になってきます。
まずは組織文化を洗い出し、組織のアウトプットや業績に与える影響を分析してみる。
そして環境の変化や新たなビジョン、戦略に適合する組織文化のあり方を考え、そうした文化が形成されるように価値観や規範を改めなければなりません。
そのためには、価値観や規範を明文化するだけでなく、あるべき組織文化に沿った行動を奨励し、組織形態や人事システムを変更することが必要です。
特に新事業リーダーやマネジメントチームは、維持するべき、あるいは新たに定着させるべき組織文化に沿った価値観や規範をことあるごとに説き、率先して実践しなければなりません。
新事業リーダーやマネジメントチームの言動は、意図するか否かにかかわらず、その組織にとって好ましい価値観や本当に従うべき規範は何かについてのシグナルになるので、注意しなければなりません。

ヒューレット・パッカード(HP)は、創業以来、「従業員への信頼」を重要な価値観としています。
この価値観は、業績配分賞与(第二次世界大戦前から)やフレックスタイム(1968年から)を管理職や専門職など特定の階層・職務だけではなく、全従業員を対象として早くから実施するなど、目に見える制度にも反映されています。
また、創業者自らがそれを言動で示していることも見逃せません。
創業者であるウィリアム・ヒューレット氏とデビッド・パッカード氏のエピソードとして次のようなものがあります。
・HPでは、従業員が必要な時にいつでも工具や部品を持ち出せるように、倉庫はいつも開けておくことになっている。ところがある週末、ヒューレット氏が倉庫に顕微鏡を取りに行ったところ、鍵がかかっていたため、掛け金を壊し、2度と鍵をかけないようにとのメモを残していった。
・工場見学の際に、パッカード氏がプラスチック型にさわったところ、機械工が「私の型に触るな」と叫んだ。工場責任者は「この方を誰だと思っているんだ」ととがめたが、ヒューレット氏は「いいんだ、かまわない」と言った。従業員全員が各自の仕事にベストを尽くすことが重要と考え、機械工の言ったことは正しいと思ったからである。

組織文化の変革では、ルイス・ガースナーIBM会長兼CEOの例があります。
ガースナー氏は、大型コンピューター中心の製品・技術志向の組織から、顧客志向の組織への変革を打ち出しました。
営業の組織を製品別・地域別から顧客の産業分野別に変える、顧客満足度を報酬に反映させるなど、組織形態や報酬制度の変革のほか、ガースナー氏自身が顧客訪問に時間を割き、訪問時には顧客の要望をメモに取るなど、率先して「顧客志向」のロール・モデルになっています。

だれもが趣旨には反対できないような「美しいスローガン」ほど、現実には実行されにくいです。
「従業員への信頼」「顧客重視」は、多くの企業で提唱されていますが、言うは易く行うは難し、というのが実態でしょう。
HPやIBMの例のように、トップ自らがわかりやすい行動で示す、という一見簡単なことが、意外とできていないのではないでしょうか。
それどころか、スローガンに反する言動を無意識のうちにしてしまっていることもあります。
たとえば、「従業員への信頼」を唱えながら、説明もせずに決定の実行だけを要求したり、従業員が提案や意見を述べると余計なことを言うなとばかりにとがめたり、といったことです。
些細なことと思うかもしれませんが、ちょっとした言動で、人や組織の「本音」の価値観は出てしまうものです。
本人自身や組織内では気がつかなくても、従業員や顧客、取引先等の外部は、それを敏感に感じ取るものです。

組織文化 ?維持すべき文化と変革すべき文化を確認する 

December 31 [Mon], 2007, 11:49
転換期に起こる問題は組織により異なります。
規模の拡大により、創業時に持っていた組織文化が曖昧になって、求心力が弱くなることがあります。
これは価値観や規範、創業時の体験を共有しない人材が増えてくることによります。
あるいは、業務の拡大に伴い、部門別の組織文化が形成されることもあります。
たとえば、製造部門は計画通りの生産を重視するのに対し、顧客サービス部門は顧客の要求には何でも「利益を度外視して」対応することがよいサービスだと考える、というようなことです。
逆に、同質的な人材が集まったり、過去の成功体験が強烈であったりするために、硬直的な組織文化が形成されることもあります。

組織の柔軟性を損なうような組織文化が形成されやすいことも、転換期の特徴です。
規模拡大によって効率が重視されるようになり、専門分化や管理の強化が始まると、組織の一体感を損ない、スピードを鈍らせ、組織全体の効果性を低めるような文化が形成されます。
セクショナリズム、内向き、特定部門の偏重、自己防衛的な発想、事なかれ主義などです。

転換期には、ビジョンの再定義と併せて、それまでの組織文化を確認し、将来も維持すべき組織文化と変革すべき組織文化を考えることが必要になってきます。
まずは組織文化を洗い出し、組織のアウトプットや業績に与える影響を分析してみる。
そして環境の変化や新たなビジョン、戦略に適合する組織文化のあり方を考え、そうした文化が形成されるように価値観や規範を改めなければなりません。
そのためには、価値観や規範を明文化するだけでなく、あるべき組織文化に沿った行動を奨励し、組織形態や人事システムを変更することが必要です。
特に新事業リーダーやマネジメントチームは、維持するべき、あるいは新たに定着させるべき組織文化に沿った価値観や規範をことあるごとに説き、率先して実践しなければなりません。
新事業リーダーやマネジメントチームの言動は、意図するか否かにかかわらず、その組織にとって好ましい価値観や本当に従うべき規範は何かについてのシグナルになるので、注意しなければなりません。

ヒューレット・パッカード(HP)は、創業以来、「従業員への信頼」を重要な価値観としています。
この価値観は、業績配分賞与(第二次世界大戦前から)やフレックスタイム(1968年から)を管理職や専門職など特定の階層・職務だけではなく、全従業員を対象として早くから実施するなど、目に見える制度にも反映されています。
また、創業者自らがそれを言動で示していることも見逃せません。
創業者であるウィリアム・ヒューレット氏とデビッド・パッカード氏のエピソードとして次のようなものがあります。
・HPでは、従業員が必要な時にいつでも工具や部品を持ち出せるように、倉庫はいつも開けておくことになっている。ところがある週末、ヒューレット氏が倉庫に顕微鏡を取りに行ったところ、鍵がかかっていたため、掛け金を壊し、2度と鍵をかけないようにとのメモを残していった。
・工場見学の際に、パッカード氏がプラスチック型にさわったところ、機械工が「私の型に触るな」と叫んだ。工場責任者は「この方を誰だと思っているんだ」ととがめたが、ヒューレット氏は「いいんだ、かまわない」と言った。従業員全員が各自の仕事にベストを尽くすことが重要と考え、機械工の言ったことは正しいと思ったからである。

組織文化の変革では、ルイス・ガースナーIBM会長兼CEOの例があります。
ガースナー氏は、大型コンピューター中心の製品・技術志向の組織から、顧客志向の組織への変革を打ち出しました。
営業の組織を製品別・地域別から顧客の産業分野別に変える、顧客満足度を報酬に反映させるなど、組織形態や報酬制度の変革のほか、ガースナー氏自身が顧客訪問に時間を割き、訪問時には顧客の要望をメモに取るなど、率先して「顧客志向」のロール・モデルになっています。

だれもが趣旨には反対できないような「美しいスローガン」ほど、現実には実行されにくいです。
「従業員への信頼」「顧客重視」は、多くの企業で提唱されていますが、言うは易く行うは難し、というのが実態でしょう。
HPやIBMの例のように、トップ自らがわかりやすい行動で示す、という一見簡単なことが、意外とできていないのではないでしょうか。
それどころか、スローガンに反する言動を無意識のうちにしてしまっていることもあります。
たとえば、「従業員への信頼」を唱えながら、説明もせずに決定の実行だけを要求したり、従業員が提案や意見を述べると余計なことを言うなとばかりにとがめたり、といったことです。
些細なことと思うかもしれませんが、ちょっとした言動で、人や組織の「本音」の価値観は出てしまうものです。
本人自身や組織内では気がつかなくても、従業員や顧客、取引先等の外部は、それを敏感に感じ取るものです。

広告の目標管理 management by advertising goal 

November 27 [Tue], 2007, 0:52
広告活動を目標設定によって効率的に管理することです。
あらかじめ期間と水準を条件とした広告目標を設定しておき、この目標を達成するために実施、展開された広告活動を効果測定によって確認し、管理するという一貫した広告管理の考え方です。

広告の目標管理 management by advertising goal 

November 27 [Tue], 2007, 0:52
広告活動を目標設定によって効率的に管理することです。
あらかじめ期間と水準を条件とした広告目標を設定しておき、この目標を達成するために実施、展開された広告活動を効果測定によって確認し、管理するという一貫した広告管理の考え方です。

ビジョン ?再定義にメンバーを参画させ、一体感を醸成する 

November 27 [Tue], 2007, 0:47
ビジョンは第2次成長期において、組織をまとめ、1つの方向にエネルギーを集中させるための機能として重要です。
転換期においては、市場や業務の変化を取り入れてビジョンを再定義し、かつ浸透させることが必要です。
転換期に特に留意すべきポイントは、ビジョンの再定義にメンバーも参画させることと、浸透度を確認することです。
ビジョンは全体で共有され、共通の夢となってこそ、意味があります。
何らかの形で全メンバーを巻き込み、各自が現在の事業に対して持っているイメージ、目指したいと考えている状況や理想像を組織全体で討議します。
広範な参画を得ることで、ビジョンの再定義のプロセスそのものが新党の一環になり、またメンバー個人間、部門間で相互理解が深まり、一体感を醸成します。
また、ビジョンのコミュニケーションは、リーダーがメンバーや顧客等のステークホルダーに話をする、行動で示すという「発信」だけでは一方的になる危険があります。
リーダーの方が聞き手、観察役にまわり、理解や実行の程度を「受信」し、確認することも、同じくらい重要です。
ビジョンを打ち出し、戦略を急速に転換した例として、マイクロソフト社のインターネットへの集中が挙げられます。
同社が全社的にインターネットに急速に集中できた契機は、1994年11月、ビル・ゲイツ会長兼CEO(最高経営責任者)が同社シニア・マネージャー約50人に送った電子メールにあるといわれています。
それは、インターネットの影響の大きさを訴え、同社の全ビジネスをインターネットへ集中する方針を打ち出すものでありました。
ゲイツ氏自身、自分の仕事を「会社全体の方向づけを与える」と言っているように、ビジョンを示すことを重視しているのでしょう。
また、ゲイツ氏はビジョンを打ち出すだけでなく、顧客や社員の考えを受け止めてビジョンを修正するようにしているものともいわれています。
これは、ビジョンをより理解しやすく、実行意欲をかき立てるものにし、かつ理解や実行の度合いを測る効果があると考えられます。
また、ビジョンが実効を伴わなかったり、独りよがりなものになったり、現実から遊離しすぎたり、「実行できているはず」と思い込むような落とし穴を避けることができます。

ビジョン ?再定義にメンバーを参画させ、一体感を醸成する 

November 27 [Tue], 2007, 0:47
ビジョンは第2次成長期において、組織をまとめ、1つの方向にエネルギーを集中させるための機能として重要です。
転換期においては、市場や業務の変化を取り入れてビジョンを再定義し、かつ浸透させることが必要です。
転換期に特に留意すべきポイントは、ビジョンの再定義にメンバーも参画させることと、浸透度を確認することです。
ビジョンは全体で共有され、共通の夢となってこそ、意味があります。
何らかの形で全メンバーを巻き込み、各自が現在の事業に対して持っているイメージ、目指したいと考えている状況や理想像を組織全体で討議します。
広範な参画を得ることで、ビジョンの再定義のプロセスそのものが新党の一環になり、またメンバー個人間、部門間で相互理解が深まり、一体感を醸成します。
また、ビジョンのコミュニケーションは、リーダーがメンバーや顧客等のステークホルダーに話をする、行動で示すという「発信」だけでは一方的になる危険があります。
リーダーの方が聞き手、観察役にまわり、理解や実行の程度を「受信」し、確認することも、同じくらい重要です。
ビジョンを打ち出し、戦略を急速に転換した例として、マイクロソフト社のインターネットへの集中が挙げられます。
同社が全社的にインターネットに急速に集中できた契機は、1994年11月、ビル・ゲイツ会長兼CEO(最高経営責任者)が同社シニア・マネージャー約50人に送った電子メールにあるといわれています。
それは、インターネットの影響の大きさを訴え、同社の全ビジネスをインターネットへ集中する方針を打ち出すものでありました。
ゲイツ氏自身、自分の仕事を「会社全体の方向づけを与える」と言っているように、ビジョンを示すことを重視しているのでしょう。
また、ゲイツ氏はビジョンを打ち出すだけでなく、顧客や社員の考えを受け止めてビジョンを修正するようにしているものともいわれています。
これは、ビジョンをより理解しやすく、実行意欲をかき立てるものにし、かつ理解や実行の度合いを測る効果があると考えられます。
また、ビジョンが実効を伴わなかったり、独りよがりなものになったり、現実から遊離しすぎたり、「実行できているはず」と思い込むような落とし穴を避けることができます。

オピニオン・リーダー opinion leader 

November 20 [Tue], 2007, 0:07
小集団内で、政治、社会問題などの世論形成に指導的な役割を果たす人です。
多くの情報源に接し、新しい情報を個人的な知識、体験を交えた形で集団に伝え、また集団の人々と意見を交わし、その意見、考え方に影響を及ぼします。
消費生活の面から見た集団のリーダーをマーケット・リーダーと呼びますが、オピニオン・リーダーとは、必ずしも同一人物ではありません。

オピニオン・リーダー opinion leader 

November 20 [Tue], 2007, 0:07
小集団内で、政治、社会問題などの世論形成に指導的な役割を果たす人です。
多くの情報源に接し、新しい情報を個人的な知識、体験を交えた形で集団に伝え、また集団の人々と意見を交わし、その意見、考え方に影響を及ぼします。
消費生活の面から見た集団のリーダーをマーケット・リーダーと呼びますが、オピニオン・リーダーとは、必ずしも同一人物ではありません。
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  • アイコン画像 ニックネーム:かわばたよしひろ
  • アイコン画像 性別:男性
  • アイコン画像 誕生日:1973年1月30日
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    ・スポーツ-サーフィン&ゴルフ
    ・スポーツ-ランニング ジョギング マラソン
    ・スポーツ-GYM プール
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