『追われ者』 松島庸 著 

February 25 [Thu], 2010, 21:35
・営業は最初の30秒で決まる。
最初の30秒で客の気を引いて、それから細かい説明をする。

・営業力を武器にされるとメーカー側は弱い。
「取引条件を変えてくれないと、売るのを止めますよ」といわれれば、取引条件を変えざる得ない。
営業力を握れるのならば、最初の取引条件などどうでも良い。

・嘘や誤魔化しで相場は維持できない。
会社側は情報開示に関して常にクリーン且つフェアであり続けなければならない。
それが株式上場というゲームに加わるもののルール。

・インターネットの技術は基本的にオープンなもの。
まねすることは簡単。
"まねする気がおきない”くらいに成長した1社のみが勝利者となれる。

・本当に偉い人であれば、偉そうな態度など取らない。
むしろ相手の会社に一度も足を運ばない、偉そうな態度で威圧する行動こそが詐欺師の典型的な行動パターン

・詐欺師の周りには、怪しい人物よりもむしろ、きちんとした人のほうが多く、それゆえ詐欺が成功する。

・ある意味で、大手の、ブランド力のある企業に手のひらを返させるのは簡単。
揉め事と係わり合いになるのを嫌うので、騒ぎになればほうっておいても逃げ出そうとする。

『ソフトバンク「常識外」の成功法則』 三木雄信 著 

February 23 [Tue], 2010, 21:41
・人間の脳は意思もしくは目的がないと機能しない。
脳が目的を意識していなければ、目的の解決に結びつくかもしれない情報を目が捉えていても、脳がスルーしてしまう。
人間の脳は目的に対して試行錯誤を繰り返すことにより学習する。

・単一の技術や顧客や人材による成長には限界がある。
自社以外とのジョイントベンチャーや外部人財の活用が必要。

・不確実な状況下ではできる限り意思決定をすべきではない。
早い意思決定は、同時に残りの選択肢の可能性をいち早く切り捨てることになるからだ。

・孫子曰く、客観的に勝てるかどうか分からない状況で奇跡的に勝利したというような勝ち方は優れた勝ち方ではない。
優れた勝ち方とは、客観的に見て当然勝つという情勢をもってして当然に勝つことである。
当然のようにあっさりと勝つので、人から見るとその智謀や勇敢さは賞賛されることはない。

・企業は環境に適応するために戦略を立案するのではない。企業の主体的行動が環境を創造する。
環境に適応するための戦略分析よりも、主体的行動を行う意思を重視すべき。
つまり、マーケットにアプローチするではなく、アプローチした結果にマーケットがあるようにすべき。

・ビジョンがあれば無駄な動きがなくなり、最終的に大きな成果を残すことができる。

・サービスの導入期には営業部門を重視し、成長期にはオペレーション部門、成熟期には管理部門に重点を置くべき。このバランスを取ることが難しい。

・一般的には一人の人間が管理できる限界は5人から6人といわれている(スパンオブコントロール)

・タスクについては明確なモノで定義すべき。
タスクの正しい成果物の定義は「サービス仕様を決める」ではなく、「サービス仕様書」とすべき。

・プロジェクトマネージャーがハッキリしていない場合は、そのプロジェクトは十中八九失敗する。

・あらゆる経営数値について、事前に予測することを習慣としていれば、ロジック思考が勘のレベルまで高まる。

『A4一枚仕事術』 三木雄信 著 

February 19 [Fri], 2010, 21:46
・仕事の中で生まれたカンやコツといった「暗黙知」を数値化し、A4一枚の提案書に盛り込んでいく。

・プロジェクトマネージャーとしてのスキルと経験は起業に役立つ。
最も重要な概念はコミュニケーション・スキル。
情報はプロマネに集約することがプロジェクトを効率的に遂行するコツ。
プロマネはそれに基づき意思決定を行う。

・アイデアは自分の回りの人と共有すること。
何事も最初に一番力が必要。
これによりコミュニケーション・ネットワークが生まれる。

・量が質に転化する。
川を上る鮭を見ろ。数千個の卵から川に戻ってくるのは2匹だけだ。
インプットする情報量を最大化すれば、必然的に質は向上する。

・脳には一覧把握の限界があり、それはA4サイズ。
一人が管理できる部下の限界も5〜6名。
マッキンゼーは何でも3つの要素で説明する。

・口頭での説明は結論から述べるようにする。

・A4一枚で伝えるべきメッセージは一つとする。

・脳にはすべての答えが表の形式で収納されていて、それをある情報のインプットに従って検索し、行動や考えというアウトプットとして出力している。
関連性のある情報が入ってくると、過去の記憶も連動して呼び出されるのはそのため。

・人間の脳が効率的に働くためには『目的と確信』が必要。

・すべての目標と現状は数値で把握しなければならない。

・成功するかしないかの差は、実行しそれを続けることができたか否かにある。

・今日できることは今日中に終えて、それ以外のことは明日やることと分類して今日は忘れることだ。

・会議は最後で情報のコンテクストを確認することが重要。
例えば、決まったことはこれで、決まっていないことはこれみたいな。

・会議ではインプットとして十分な情報を持っている「情報提供者」、意思決定をすることができる「意思決定者」、アウトプットを実行する「実行者」の三者がそろっていることが必要。

・会議の議事録では、「何が」決まって、「誰の」担当で、「いつまで」にやるのかを明確にする。

・新しい分野では、早く開始して、周りを素早く巻き込めば巻き込むだけその立場は強化される。
そして、それを覆すためには新しい基準が必要となり容易ではない。

・規模の大きい有力会社の保護を受けて、逆にその資金力とブランドを利用して大きくなれ。
マスが大きくなれば持分が小さくても経済的満足は得られる。

・目的地を明示し、大まかなルートを決めて、説得力のある状況を作り、関係を結ぶ。
時には、細かく刻むことや攻めを行う。
目的地をいろいろな人に明示することで、事業展開に必要な企業や人とのネットワークを急速につくることができる。
説得力のある状況を作り出すには、大企業とジョイントしていることも手段の一つとなる。

・6次の隔たりとは、人は自分の知り合いを6人以上介すると世界中の人々と間接的に知り合いになれるということ。

・人脈をつくるには、まずは自分自身の仕事の実力と信頼度を高めること。
一緒に仕事をする人がどんな人であっても、その信頼を失わないようにすること。

・小さなことを積み重ねることが、とんでもないところにいくための唯一つの道だ。
回り道であっても、確実な小さな目標を設定することが大きな目標を達成することを容易にする。

『ビジネスモデル特許で億万長者になる法』 倉林敏 著 

February 18 [Thu], 2010, 21:53
・選択肢が多くなればなるほど、消費者は自分の知っているブランドを選ぶ傾向がある。
ネットサービスが自社の地名をブランド知名度を上げるのはそのためである。

・ネットビジネス成功の鉄則。
@ガレージから小さくはじめて大きく育てる、A規格をおさえる(windows)、B部門や業務ユニットを新しく組めあわせる、C薄利多売で数で勝負する。

・ビジネスモデル特許で重要なのは新規性と進歩性。
新規性は、過去の発明の中に同じものがないこと。
進歩性は、既知の発明の組み合わせなどにより当事者が容易に思いつくものではないこと。
ITが絡むことは必要条件ではない。

・従来の企業活動に潜んでいたが気づかれていなかったものを特許とすれば、多くの企業がライセンス料を支払う必要が生じる。

・特許はひとつだけだと、一部を変えられてすぐに隣接の特許が押さえられるから、核となる特許の周辺を全て抑えなくてはならない。
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