地震は天災というのが常識です。 

2011年03月15日(火) 23時05分
常識は疑うためにある。

というのもある意味常識になってきました。

『気象兵器・地震兵器・HAARP・ケムトレイル 』

そして、静岡のほうでまた揺れたみたいですね。。この本にあることが真実だとしたらそら恐ろしい。。いや真実ではないはず。。いやそう信じたい。。

To develop Authentic Japanese Global Leaders 

2010年11月25日(木) 0時12分
なにやらキナ臭い世の中になってきました。

「台湾の民主化と東アジアの国際関係」というタイトルで卒業論文を書き、いちお国際関係学学士号を取得した私にとっては、看過できない事態となってきました。

自分も含め平和ボケしてしまった私たちにはなかなか実感が湧きませんが、これはしれっと宣戦布告というか戦争ですしね。

World War II が終わって65年経ちましたが、世界は平和になったのでしょうか。そして世界はこれから平和になっていくのでしょうか。答えはAbsolutely No ですね。

日本は逆行していますが世界の人口は今後ますます増え、それに反比例して食料は減っていくことになるのは明らか。。

考えれば考えるほど不安でいっぱいになりますが、一方でわが社が主戦場としている人材開発のフィールドではグローバル人材の育成がブーム。これは何を意味するのでしょうか。

ITなど移動・通信の技術革新で狭くなった感のあるGLOBEが強調され、なんとなく響きが新しいから(?)グローバル〜とついています(海外でもGlobal Leaders Developmentという言葉で話されているんでしょうか?)が、これからはそんなはんなりとした概念から、名前はそのままだとしても中身はますらおな、
Global Leaders, who are able to compete in the INTERNATIONAL business
つまりinternational とはnational が存在して初めて成り立つ。という流れになると思います。

つまりがつまりになっていませんが、in other words, 日本の企業同士がshrinking domestic marketで
戦っている場合じゃないYO!という事実がより明確になりそう、という話です。

その意味では、グローバル人材に必要な要素として、リベラルアーツをある大学と提携しつつ、既に自社に取り込んでいる
我が社の戦略は半歩先を読んだ、すごい decision makingだったとひそかに思ってます。

そんなことも含めつつ、これからますます激化するGlobal Competition で日本の企業が勝ち抜いていくために、アングロサクソンの輩たちと対等にやり合えるauthentic Japanese Global leadersを育成する社会的意義は十分に確立されているといえます。

書きながらモチベーションが高まってきましたが、この時間からモチベーションが上がっても眠れなくなるだけなのでこのへんでやめときます。

じゅうそうなう 

2010年09月06日(月) 23時48分




時代が止まっていました。

恐るべし十三!

いっそのこと地名を昭和にしてしまえばと言いたくなるほどの。

 

2010年09月03日(金) 23時39分


最近虫に興味がある息子が発見した虫。

珍しい虫で、なんという名前かわからず、あとで調べるから写メって!とお願いされて撮った画像。

改めて見るとこれは交尾中ってやつでしょうか。

息子にはおんぶしているね♪と平和な教え方をしてしまいました。。

問題と課題 

2010年09月01日(水) 23時05分
「日本語は難しい。ゆえに言葉の定義はやはり重要、感度を高く持とう」の巻です。

先日のある研修をアテンドしていて、問題と課題、課題と論点の違いは?といった話がありました。

似たような言葉が出てきたら、英語で言う場合はなんていう言葉だろう? と考えるようにしています。
例えば問題はproblem、課題はissue。どちらも「題」とついていますが、意味合いが全然違いますよね。

英語にまでしなくても、企画書の中とかで、似たような言葉(例えば目的、狙い、ゴールなど、目標等)があるのであれば、後々誤解を招く素になるので要注意ですね。。。といったことを今の会社に入ってから学んできた気がします。

と言いながら、まだまだ気を抜くと定義を曖昧なまま使っちゃうときがありますが、言葉の感度を高くを心がけたいですね。

Questions  

2010年08月29日(日) 23時01分
We have various kinds of questions like 5W2H as I mentioned in the previous Hikidashi email, but I've learned that we might be able to sepatrate them into 2 categories.

One is a question by which we just get information and learn something. And the other is that by asking that questions, we make people think, in other words, activate their brain (?).

For example when we're asked by the former question, which I call here a knowedge-question, we often just try to find a correct answer or knowledge, such that we search some information by Google on the internet.
However, by the latter question, which I call a think-question, we need to engage our brain and create hypothetical answer, which means that we challenge to the answer-less world.

And we sometimes misinterpret "think something" as "search some answers", especially these days when we have too much information, but there is a big difference there.

My hypothesis is that the reason of the misinterpretation exists in education at schools, which means that teachers seldom ask students think-questions.

Unless this situation changes, demands for Celm's business are not going to disapper because business persons who
are not familiar with really using their brain keep being mass-produced, though it's a really serious situation...

「顧客との協力関係を作る(には)」 

2010年08月26日(木) 22時58分
職場の同僚からいただいた言葉。

------------------------
「顧客との協力関係を作る(には)」

・ゴール起点で考える

・意見の相異を議論して、お互いのオプションを 示し、相異をとる

・価値を提供する

・本音で言い合える

・友達になる
-------------------------

「お客様との協力関係、すなわち“唯一無二のパートナー”になる」ことを目指すには、どれも重要な要素ですね。

中でも価値を提供して認めてもらえるからこそこちらが本音を言っても聞く耳をもってくれる、というのが正しい順番なのですよね。

最後の「友達になる」というのはやや意外ですが、個人的にはやっぱりFriendというかPartnerを目指したいかな、なァんて思いました。

「実行されない、できない戦略は戦略ではない」 

2010年08月23日(月) 22時55分
戦略立案とその実行を考える際にミニフレームワークです。

「実行されない、できない戦略は戦略ではない」

by遠藤功氏 『Think! 別冊一流の思考力』

一見しごく当たり前のことを言っているようにも感じますが、「戦略そのものは良くできていたが、実行の方に問題があってうまく行かなかった」という話は良く聞く話かと思います。

最近、私が担当させて頂いたある仕事の案件でも、ワークショップ形式で戦略に近いものを作ったことがありますが、その後、残念ながらうまく継続実行されずに頓挫してしまったということがありました。。

遠藤氏によると、

「戦略の実行性=適社性×納得性」

だそうです。

適社性=コア・コンピタンス、組織能力との合致がされているか。

納得性=経営トップから現場にいたるまで全員の理解・共感ができているか。

そのワークショップでは、その組織の旗・技術の塊(≒強み)がじっくり議論され、かつ現場を良く知っている課長さんが
主体となって理解・共感をし合いながら(計50時間も!)議論を行ったはずなのですが、、なぜ頓挫してしまったのでしょうか。。

上記の続きで遠藤氏は、“戦略は「仮説」にすぎない。それを実行しながら検証・修正をして進化させて
いくべきもの”とも言っていました。

きっとその組織にはこの「実行しながら検証・修正をして進化させていく、辛抱強さが足りなかったのでは。。
その背景には、そもそもある程度の時間がかかるであろう戦略に対して、短期に成果を求めすぎたのではと思います(仮説)。

今後、アクションラーニングなどで、戦略立案をするプロセスに関われる機会があれば、この
・「適社性と納得性は十分か」、
・「現場での検証と修正で進化していくというところまで考えられた戦略になっているか」

といった視点で見ていきたいと改めて思った次第です。

モチベーション(やる気)の話です。 

2010年08月20日(金) 21時36分
先日アテンドした研修でも出てきてました。

「モチベーションが高い組織は強い。組織力を上げるためにはいかにメンバーの動機づけをするか。」

モチベーション(≒欲求)については、アブラハム.マズローの欲求5段階説が超有名かと思います。

三角形の上(高次の欲求)から言うと、

各欲求の意味

D自己実現の欲求 (自由な能力発揮)
C自尊(承認)欲求 (評価・承認)
B社会的欲求 (集団への所属)
A安全・安定欲求 (身の安全の確保)
@生理的欲求(生命・種の維持)

ほんとにこれだけで説明できるのかなと思ったら、やはり、6番目の欲求というのも自己実現の欲求の上(より高次)にあるらしいです。

それは
E奉仕(利他)の欲求。

(ウィキペディアでは若干異なる説明がされていますが意訳すればこういうことです。)

ここ数年で、CSRやエコロジー、社会起業家といった概念が出てきている流れもありますし、これからはEの欲求の充足も含めて考えることが重要になってくるでしょう。

ダニエル・ピンク氏(http://www.danpink.com/)もモチベーション3.0とかいう本を出しているみたいですが、大したこと言ってないですね^^;。

このマズロー+1をおさえておけば問題ないと思われます。

組織の神様 

2010年08月17日(火) 18時18分
組織の神様。

かみさまのいない組織に成長は無し。

か:関わり合い

み:認め合い

さ:支え合い

ま:学び合い

ややダジャレ感あり、かつMECEかどうかはよくわかりませんが、確かにこのかみさまがいれば、その組織は成長しそうです。

さらなる成長を目指すには、やはり「誉め合い」というのも必要ですネ!!

ややコネタ的様相を呈してきました(?)。

いや、この一見ちっちゃい小ネタこそが、お客様との距離を縮めるという意味では、まるで相手との距離を縮めてチーム(組織)に貢献する日本代表の長友選手のような、渋い働きをしてくれることでしょう。
P R
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