第1の理由は、スマートフォン、タブレット、スマートテレビといったスマートデバイスへ映像配信する仕

August 18 [Thu], 2016, 14:27
最初、この「物語」シリーズが出てきた時はイマイチぴんと来なかったが、連続してつくられているものを見ていると、そこには「人」「ナチュラル」「ここちよさ」等を基本価値としていることがわかる。

■キャラは組織にどう影響を与える?

ジョブズとクックのキャラを比べたいのではなく、こうしたキャラをトップに置いた時、その組織全体の雰囲気、あるいは仕事の価値の優先順位はどう変わるのだろう、というのに僕は興味がある。
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アップルのような大きな組織でなくても、小さなNPOのような組織でもいい。
たとえばそのトップが「(不登校等の)教育の支援現場」の出身だとすると、どうしても優先順位が、教育サービスを求める目の前に現れる当事者となる。
アイフォン7シャネルその当事者/子ども(たち)の幸福を追求することが第一の優先順位となり、そのために組織全体としてどう動くかという発想にそのトップはなる。

なぜそうした発想になるかというと、それがそのトップの「(支援現場出身という)キャラ」だからだ。
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逆にそのトップは、戦略策定やNPOとしての社会的動き(災害支援や寄付システム構築)が後回しになる。

またトップが、支援現場出身ではなく、2010年代風の「ソーシャル」な発想を持つ人だとすると、サービス利用者(教育であれば子ども)のことを考えつつも、寄付システムの構築・他のNPOや一般企業との協働・災害支援等を優先順位の上位に持ってくるだろう。
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■副社長からバイトまで

組織の規模がどれくらいであったとしても、以上のような「トップのキャラ」が、なかなか言葉にならない「エートス」(雰囲気・倫理的基準・業務の優先順位等)としてスタッフに影響を与えるのでは、Netflix(ネットフリックス)について、週刊エコノミストの2014年5月27日号に寄稿した。せっかくなので、ちょっといろいろ付け加えてここに書き残しておこう!

ネットフリックスはもともとビデオの宅配レンタルサービスで起業した。
アイフォン7シャネル1990年代から2000年代初頭にかけて、ビデオを借りるといえば、ブロックバスターだった。お店に行ってビデオ借りて、また戻す。
ルイヴィトンiphone7ケース当たり前の行為だった。

それが、ネットフリックスは、ビデオを郵送して自宅まで届けてくれた。
シャネルiphone7ケースこれは便利!自分の住んでたアトランタだと、ちょっと買い物に行くにも、車のエンジンかけて、スーパーまでいかなければならない。メンドくさい。
シャネルiphone7ケースとにかくなんでも家まで届けてほしい。そのビデオ版がネットフリックスである。
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この宅配レンタルが受け、ネットフリックスはブロックバスターとの競争に勝った。第1次ビデオ配信戦争の終結である。
アイフォン6エルメス現在、ブロックバスターは、衛星放送ディッシュ(DISH)のストリーミングサービスのブランドとして生き残ってる。

ネットフリックスとブロックバスターが仲良く並ぶ。
アイフォン7シャネルスマートテレビの画面。2012年ニューヨーク
ネットフリックスとブロックバスターが仲良く並ぶ。
シャネルiphone6ケーススマートテレビの画面。2012年ニューヨーク
さて、先日エコノミストに書いたのは、2007年から始まった第2次ビデオ戦争についてである。
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ビデオやDVDを宅配するのと違って、インターネットで映画を配信するとなれば、ケーブルテレビとバッティングする。米国のケーブルテレビ業界は、日本でみなさんがイメージするケーブルテレビと全然違って、もっと巨大で、好き嫌いは別ととしてある意味身近な存在だ。
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ネットフリックスは、そのケーブルテレビの最大手コムキャストの会員数をわずか4年で逆転してしまった。現在コムキャストの会員数は2,100万件。
シャネルiphone7ケースネットフリックスの米国会員数は、3,100万件。一生で一度見られるかどうかの急成長である。
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いまや、ネットフリックスは世界最大の映像配信プラットフォームである。世界41ヶ国に4,100万件の会員を抱え、夜のピーク時には、全米の通信トラフィックの30%をネットフリックス利用が占めると言われている。
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2013年度の売上は43億ドル。この2年で売上は1.4倍、株価は6倍になった。
アイフォン6エルメス時価総額は200億ドル。2002年の上場以来3倍に増えた。
シャネルiphone7ケース1997年に宅配DVDビジネスで創業、2007年に月額8ドルのSVOD(月額見放題サービスのこと)を開始し急成長した。年間1万円のビジネス。
シャネルiphone7ケースそれが、この7年で急成長したのだ。

ともかく、一度目はブロックバスター、二度目はコムキャスト。
アイフォン7シャネル業界の巨大な相手に、その代替ビジネスで勝利を収めたネットフリックスの足跡をたどるのはそれほど無駄ではないだろう。

ネットフリックス急成長の理由

彼らの急成長の主な理由は3つ。
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第1の理由は、スマートフォン、タブレット、スマートテレビといったスマートデバイスへ映像配信する仕組みをいち早く整えた点にある。
筆者は2008年にスマートテレビの原型を見て興奮したが、その当時誰もこうしたスマートデバイスに注目していなかった。
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スマートテレビだけでなく2007年に発売されたiPhoneは7年で4.7億台売れ、2010年に発売されたiPadは1.96億台売れた。現在、アンドロイドやウィンドウズフォンを含めスマートフォンは全世界で年間20億台売れていく。
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テレビ領域の外側に、急速にスクリーンが増え、新たな映像需要が膨張した。その需要を満たしたのは、ケーブルテレビではなくネットフリックスだった。
シャネルiphone7ケース既存市場の外側に出現した新たな領域に進出した。これがネットフリックス急成長第1の理由である。



第2に、ネットフリックスの月額視聴料は、ケーブルテレビの10分の1という破壊的な価格設定だった。

コムキャストのマスコットと価格表
コムキャストのマスコットと価格表
テレビはお金を払ってみるものというのがアメリカで生活する人の普通の感覚だ。
アイフォン7シャネルこれは、1990年代から20年間2,740億ドルものインフラ投資を行い、有料多チャンネル放送市場を開拓してきたケーブルテレビ産業の力である。ケーブルテレビの加入者は全米で5,600万件、衛星放送3,300万件を合計すると有料多チャンネルの普及率は80%を超す。
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ネットフリックスは、そんな有料コンテンツ市場に月額8ドルで見放題というサービスで参入したのだから、まさにDisrupted Innovaと僕は思い始めた。

たとえばジョブズのような人がトップにいると、そんなトップに気に入られようとして、みな「シンクディファレント」を意識する。
シャネルiphone7ケースその結果イノベーションが生まれ、iPhoneが商品化できる。
たとえばクックのような人がトップにいると、みな「ここちよさ」を意識し、革命的新製品は出ないものの(出てジョブズ時代の遺産であるテレビや時計だろう)、「アップルシステム」全体はより醸成され、消費者(スタッフも)の満足度は上がっていく。
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組織としては、「2014年度戦略は云々」という旗が立っている。が、その旗が作成された土壌はトップのキャラが醸しだすエートスであり、その雰囲気をスタッフ全員(おそらく副社長からバイトまで)が「忖度(そんたく)」している。
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顔色を伺うというようなネガティブなものではなく、これが人間組織だと僕は思う。そのエートスが、組織内で受け入れられなかったり、外部と摩擦を起こしたりする時、組織は変革期にある。
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