日記

June 01 [Fri], 2012, 17:12
528月日経朝刊の記事。
なかなかいいところを突いている。
選択と集中という経営的美名で覆い隠されているが、実は単なる撤退、切り捨て、縮小均衡なのではないか、という指摘。
もちろん経営者の気持ちとしては、儲からないビジネスは売って、儲かるビジネスに注力したいというところなんだろうけど、結果としては儲かるビジネスも伸びていないというところなのだろうが。
ジャックウェルチの例が挙げられている。
ジャックは選択と集中を実践して、GEを延命どころか過去最高益を叩き出し続けることに成功した敏腕剛腕経営者として知られている。
しかしジャックこそは選択と集中という美名の下で、将来性のないビジネスを切り捨てていた張本人だと言えるかもしれない。
つまりジャックの場合は、意図的に隠れ蓑として使っていたのではないかこう指摘したのは三品和弘氏だ。
この記事は三品氏の主張に沿って書かれているのだと思う。
以下抜粋選択と集中のウソ撤退に見合う投資不可欠先週の水曜日、ある米国人技術者の訃報が流れた。
ユージンポーリー氏。
享年96歳、テレビのリモコンの生みの親だ。
米二大家電メーカーの一つゼニスエレクトロニクスで47年間働いたポーリー氏は、1955年に光線でチャンネルを変えるフラッシュマチックを開発した。
いま我々がソファから離れずにテレビのチャンネルを変えられるのは、彼のおかげだ。
1950年代に進んだテレビの技術革新で、ゼニスと並び大きな役割を果たしたのがRCA。
カラーテレビの標準方式を作り、1953年にはビデオレコTRの実験に成功している。
しかしテレビ産業の礎を築いた両社は80年代に選択と集中を続けた結果、エレクトロニクス産業の表舞台から姿を消した。
ゼニスは韓国LG電子、RCAは仏トムソンの1ブランドに納まっている。
80年代にRCA、ゼニスがとった行動は、今の日本の電機大手にそっくりだ。
安く大量に作ることが得意だった当時の日本メーカーとの競合を避け、次世代技術に集中した。
やがて両社からの生産受託で力をつけた日本メーカーに、世界市場を奪われ、体力を失ったため、虎の子の次世代技術を市場に広めることもできなかった。
米企業が道をつけた技術で稼いだのは日本企業だった。
あのころの日本メーカーを韓国、台湾メーカー、米メーカーを日本メーカーに置き換えれば、そのまま現代ライブチャットを楽しむの構図になる。
パナソニック、ソニー、シャープの家電3社は前期に過去最大の赤字を出したが、選択と集中で社会インフラに軸足を移した日立製作所や東芝は利益を上げているという見方もあるだろう。
家電3社が苦しむテレビ事業で、日立、東芝はいち早く海外への生産委託を進め赤字の芽を摘んだ。
それ自体は迅速な経営判断と評価できる。
しかし気になるのはテレビに代わる成長事業が見えないことだ。
例えば日立は、かつて世界の先端を走ったメーンフレーム大型汎用コンピューターや半導体事業をやめ、パソコンをやめ、米IBMから買収したハードディスク駆動装置HDD事業を売却し、テレビの国内生産も打ち切った。
それに見合う新規事業は生まれていない。
今の日本の電機大手は選択と集中の名の下に撤退を繰り返しているように見える。
メディアも同罪としかられそうだが、新たな投資の決断を伴わない単なる撤退を、安易に選択と集中と呼ぶべきではない。
撤退は固定費の削減で一時的な増益につながる。
だが、それだけでは事業規模が縮小し、成長が止まる。
持続的に成長するために経営者は投資の決断を下さなくてはならない。
選択と集中を唱えたのは経営学者のピータードラッカーで、それを実践したのがゼネラルエレクトリックGEのジャックウェルチ元会長とされる。
ウェルチ氏が選択と集中で売却したのが、当時GE傘下のRCAである。
撤退を繰り返したRCAは、ウェルチ氏に捨てられた。
その後GEは撤退に見合う投資で復活した。
編集委員大西康之
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